3.1. Дослідження клієнтели комерційного банку як інструменту підвищення його конкурентоспроможності

Трикозенко О. Г., Брітченко І. Г.

Власники всіх напрямків торгівлі та фінансових послуг (магазини, туристичні агентства, торговельні комплекси, фінансові установи) приділяють особливу увагу формуванню власної клієнтської бази. Зокрема банківська система напряму залежить від довіри клієнтів. На жаль, увага до постійних клієнтів не завжди була пріоритетною основою діяльності банків. Так, під час устаткування фінансового ринку жодне керівництво фінансової установи не розглядало клієнтів як цінний нематеріальний актив. Головною ціллю на той час був фінансовий прибуток з короткостроковими перспективами. Сьогодні в реаліях економічних змін формуються стабільні основи фінансового ринку, бізнес стає більш цивілізованим. Відтак змінюється погляд на клієнта та клієнтську базу загалом.

Сьогодні клієнт представляє собою велику цінність для компанії. Адже простіше продати товар або послугу постійному клієнту, ніж шукати нового, який у свою чергу потребує додаткових інвестицій. Тому більшість компаній розпочали конкурентну боротьбу за перерозподіл конкурентного ринку. Більше того, з’ясувалося, що для невеликих компаній вартість клієнтських активів (сукупність постійних клієнтів) часто перевищує вартість матеріальних активів. З цього випливає, що головна цінність цих компаній – це їхня клієнтська база.

Означена ситуація спостерігається на підприємствах малого та середнього бізнесу. Наприклад, районна перукарня нічого не варта без своїх постійних клієнтів, так само як районний салон краси або невеликий бар. Подібні підприємства отримують прибуток від постійних відвідувачів без яких вартість цих підприємств зводиться майже до нуля.

Тому власникам невеликих компанії або особам, які тільки збираються розпочати власний малий бізнес, необхідно мислити категоріями клієнтського активу. Для цього потрібно враховувати два положення. Зміст першого зазначає – «джерело прибутку компанії не виготовлені товари надані та послуги, а клієнти», другого – «клієнт здійснює закупи усвідомлено». Перше положення доводить, що більш важливим є піклування про клієнта, ніж про виробництво. Друге, – що клієнт ніколи не робить випадкових закупів. Виходячи з вищевикладеного, можна зробити висновок, що формування клієнтського активу підприємства – це не вимисел, а не відкладна вимога сьогодення. Особливо для підприємств малого бізнесу. Правда, на сьогоднішній день лише деякі компанії усвідомлюють цю необхідність – більшість компаній продовжують використовувати категорії масового маркетингу [99].

Також не забуваємо про те, що клієнтопотік необхідно постійно стимулювати, що дозволить мати постійний приріст і зробити все необхідне для втримання вже наявної клієнтської бази. Важливість клієнта та цінність, яку він несе, не є переоціненою. Від клієнтської бази залежить майбутнє компанії, а саме: її робота, стабільність та майбутній розвиток.

Становище, в якому зараз перебуває економіка країни, а саме – банківський ринок України, впливає на поведінку клієнтів, а тому змушує їх переглянути ставлення до стабільності фінансових установ. Від початку кризи ми спостерігаємо, як клієнти багатьох комерційних банків намагалися повернути собі свої грошові кошти з депозитних рахунків. Така поведінка клієнтів вповні відобразила ступінь їхньої довіри до фінансових установ. На підтвердження вище сказаного нами було проаналізовано відомості руху депозитного портфелю фізичних осіб 10 банків, які діють на ринку України. Як ми вже раніше зазначали, клієнтська база комерційного банку є його нематеріальним активом, а, отже, впливає на його прибуток та вартість загалом. Кількість та якість клієнтської бази впливає на конкурентоспроможність комерційного банку. Для більш детального аналізу нами було узято дані десяти комерційних банків з 2004 до першого півріччя 2010 року з різним рівнем надійності. Аналізувалися два види депозитних портфелів комерційних банків фізичних осіб, а саме:

Необхідні статистичні дані депозитних портфелів фізичних осіб десяти комерційних банків зведені до двох таблиць – табл. 4 та табл. 5. Дані надані в млрд. грн. [123].

Табл. 4. Депозитні портфелі (кошти до запитання)

Табл. 5. Депозитні портфелі (строкові депозити)

Аналіз змісту таблиці 4 наявно демонструє, як у період кризи 2008 –2009 років різко зменшуються депозитні портфелі комерційних банків. Така поведінка клієнтів відображає рівень довіри клієнта до фінансової установи. Однак звернемо увагу на ВАТ "Ощадбанк", який саме в цей період нарощує свій депозитний портфель відносно 2007 року більше ніж удвічі. Це наглядний приклад того, що клієнт є нестабільним нематеріальним активом, який під впливом багатьох чинників робить свій вибір. Однак така ситуація говорить про те, що саме ВАТ "Ощадбанк" в період кризи не тільки не втратив своєї вартості, але й збільшив її завдяки своїй клієнтській базі.

Аналізуючи таблицю 5, спостерігаємо коливання майже однакової поведінки клієнтів. У всіх банках з 2008 до 2009 року відбувається відтік грошових коштів. За перше півріччя 2010 року деякі банки зменшили відтік депозитного портфелю, а інші змогли його наростити. Це ще одне підтвердження того, що деякі банки в період кризи втрачали клієнтів, а інші збільшували їх кількість. Ті банки, які в період кризи змогли втримати або наростити клієнтську базу, тим самим збільшивши свої депозитні портфелі, автоматично стали більш конкурентоспроможними і змогли краще перенести період кризи. Далі, у третьому розділі роботи ми розглянемо приклади розрахунку вартості депозитного портфелю банку та визначення фінансової цінності клієнта.

Таблиця. 6 дозволяє розглянути та проаналізувати загальний депозитний портфель фізичних осіб усіх десяти комерційних банків табл. 6. Дані надані в млрд. грн. [123].

Табл. 6. Загальна сума депозитного портфелю фізичних осіб

Дані таблиці 6 підводять нас до результатів, які зведені до таблиць 7,8. Таблиця 7 відображає коливання загального депозитного портфеля фізичних осіб десяти комерційних банків і демонструє які фінансові установи і на яких позиціях упродовж семи років перебували в рейтингу комерційних банків України. У цій таблиці добре видно, що кожного року АКБ "ПриватБанк" займав позиції лідера, однак, інші банки щороку конкурували і мали різні результати. Зміст таблиці свідчить, що клієнтська база є досить нестабільною і залежно від економічного стану в країні клієнти змінюють свої погляди на фінансові установи і відповідно комерційні банки. Наглядним прикладом є дані таблиці 3, в якій ми спостерігаємо зміну депозитного портфеля (кошти до запитання) в 2009 році під час кризи. Аналізуючи три крупні банки, а саме: АКБ "ПриватБанк", ВАТ "Райффайзен Банк Аваль", ВАТ "Ощадбанк", ми доходимо висновку, що рівень довіри клієнтів у період кризи впливає на фінансовий результат комерційного банку. Останній завдяки довірі клієнтів мав у 2009 році в період кризи найкрупніший депозитний портфель (кошти до запитання). Саме така ситуація відображає залежність клієнтів від навколишнього економічного середовища та рівня довіри, що у свою чергу впливає на прибутки банку в цілому. Таблиця 7 дає можливість простежити, як банки кожний рік змінювали свої рейтингові позиції під впливом різних чинників. Це ще один приклад того, як нематеріальний актив клієнтели навіть у період кризи може збільшити портфель банку через більший рівень довіри до нього.

Табл. 7. Порівняльний аналіз коливань депозитних портфелів комерційних банків

У таблиці 8 відображені дані депозитного портфелю фізичних осіб, а саме: позиції його найвищого рівня за роками. Ця таблиця відображає поведінку клієнтів стосовно комерційного банку протягом семи років. Однак залишається невідомим, що вплинуло саме на таку послідовність.

Табл. 8. Порівняльний аналіз коливань депозитних портфелів кожного комерційного банку протягом семи років

За період кризи в руках клієнтів акумулюються значні запаси грошових коштів. Маркетинговим відділам комерційних банків необхідно розробити нову маркетингову політику, яка уможливила б повернення довіри клієнтів до фінансової установи, та спрямувати їхні фінансові потоки в бік конкретного банку. Конкурентній боротьбі між комерційними банками на ринку банківських послуг присвячені праці багатьох українських та зарубіжних економістів. Дослідженню цих питань приділяють свою увагу І. Фомін, Н. Внукова, С. Різниченко, А.М. Тавасієв, Д. Воронова, В. Галь тощо.

Усі зазначені автори згодні з тим, що конкурентна боротьба перетворюється на повсякденну роботу комерційних банків з єдиною метою – розширити клієнтську базу. Стратегія комерційного банку спрямована на утримання вже наявної клієнтської бази та залучення нових клієнтів, що збільшує ринкову частку банку. Ринкова частка – це частина залучених чи розміщених ресурсів, яка припадає на окремий банк щодо сукупних ресурсів, що перебувають в обігу на цьому ринку. Як ілюструє модель М. Портера, зріст ринкової частки – це той чинник, що впливає на зростання прибутковості фірми [98, с. 1].

Українські науковці, що досліджують питання конкурентоспроможності банківської системи, в основному базуються на теорії конкурентних переваг М. Портера в рамках певної групи банківських установ, оскільки у вітчизняній практиці досі ще не розроблено комплексних методик оцінки конкурентоспроможності банків. Так І. Фомін зазначає: "Конкурентоспроможність банку – це більш складна ринкова характеристика банку, значно ширша від поняття його надійності. Вона відображає ступінь привабливості банку для реальних і потенційних клієнтів, що дає змогу отримати певні переваги у формуванні впливу на ринкову ситуацію у власних інтересах. Наголосимо, високий рівень конкурентоспроможності досягається лише за наявності конкурентного середовища" [122, с. 304].

Досліджуючи проблему підвищення конкурентоспроможності банків, О. Кірєєв та Ю. Заруба стверджують: "Основним принципом створення системи індикаторів конкурентоспроможності банку, на нашу думку, має бути поєднання поточних результатів конкурентної активності банківської установи з її можливостями щодо довгострокового створення вартості. Індикатори, які задовольняють цю вимогу, можна об’єднати у три групи: ринкові, операційні та фінансові" [74].

У нашому випадку ми звертаємо свою увагу на банківський ринок України. Розмір ринкової частки визначає ті можливості, які має комерційний банк для впливу на банківський ринок і на конкурентів. Чим більшою часткою ринку володіє комерційний банк, тим легше себе рекламувати, посилаючись на вищий рівень надійності банку, і відповідно мати доступ до ресурсів клієнтів. Аналізуючи ринок, ми здобуваємо інформацію про те, якою часткою ринку володіє комерційний банк і який у нього статус, а саме: являється він лідером чи аутсайдером фінансового ринку або до якої групи за рейтингом банків він належить.

Посилаючись на дані офіційного сайту Національного банку України, ми маємо таку картину приросту кількості банків та їх розподілу (табл. 9.) [113].

Табл. 9. Статистичні данні збільшення кількості банків з 2005 до 2010 років

Економічна криза в країні змушує власників комерційних банків розробляти нові стратегії, які допоможуть подолати кризу та продовжити працювати на банківському ринку України. Співвласники комерційних банків намагаються зробити все можливе для того, щоб пережити економічну кризу на банківському ринку України. Кожен комерційний банк збирає спеціалістів з цього напрямку, тобто власну антикризову команду, яка розробляє комплекс заходів, спрямованих на подолання внутрішньої кризи.

Комерційні банки розпочинають оновлення своєї продуктової бази, створюють нові системи моніторингу, розробляють нові підходи щодо оптимізації постійних та перемінних витрат. На ринку виникає необхідність у кваліфікованих спеціалістах нового рівня з новим поглядом на можливість розв’язання проблем на банківському ринку України. У період економічної кризи та боротьбі з її наслідками ми маємо можливість спостерігати повне оновлення всього банківського ринку України. Внаслідок таких кардинальних змін та виникнення нової маркетингової стратегії керівництву банку необхідно дізнатися, як такі зміни вплинули на вартість їхнього комерційного банку.

Звернемо свою увагу на поведінку комерційних банків 2007 року. Саме тоді, за нашими спостереженнями, більшість комерційних банків, що працювали на території України, швидко розширювали власну філіальну мережу та проводили загальні всеукраїнські рекламні кампанії, намагаючись розрекламувати власні банківські продукти. Саме в той час стратегія комерційних банків спрямовувалася на залучення великої кількості нових клієнтів для збільшення кредитних та депозитних портфелів банку. Однак у результаті виникнення економічної кризи така маркетингова стратегія втратила свою актуальність і була призупинена. Відбулося скорочення рекламних кампаній та змінення їхньої кінцевої мети, розвиток філіальної мережі було призупинено. Водночас спостерігається ситуація, за якої комерційні банки зменшили між собою конкурентоспроможну боротьбу.

Керівники фінансових установ намагаються зменшити постійні та змінювані витрати, ігноруючи потреби споживачів. Ці дії в майбутньому призводять до скорочення клієнтської бази та погіршення фінансових результатів діяльності банку. Така ситуація на банківському ринку України змусила власників комерційних банків звернути свою увагу на розробку нової маркетингової стратегії. Наразі через кризовий стан значну увагу було приділено моніторингу вже наявної клієнтської бази. Кожний комерційний банк, провівши моніторинг клієнтської бази, розпочав політику, спрямовану на зменшення заборгованості та збільшення депозитного портфеля, який допоможе поповнити нестачу грошових ресурсів та збалансувати рахунки. Як необхідність постає розроблення такої стратегії, яка допоможе втримати вже існуючу клієнтську базу комерційного банку.

Тому основним завданням підрозділу з роботи із клієнтською базою стає діяльність, спрямована на збереження вже наявної клієнтели; залучення до комерційного банку нових клієнтів; пропонування вже наявній клієнтській базі інші банківські продукти (кросс-селинг). Також найважливішими стратегічним завданнями видається розроблення нових, більш конкурентних банківських продуктів, підвищення рівня обслуговування клієнтів, формування системи моніторингу та аналізу клієнтських стосунків і контроль за розвитком стосунків між клієнтом та банком. Зміцнення зв’язків між банком та клієнтською базою є необхідною умовою, за якої стає можливим утримання комерційним банком ринкових позицій. Великого значення для збереження комерційним банком його клієнтської бази набуває постійне підвищення рівня обслуговування клієнтів.

Стан, у якому тепер перебуває банківський ринок України, зменшив реальну вартість комерційних банків. Комерційні банки в результаті економічної кризи призупинили свій розвиток, зменшили перелік послуг, які раніше надавалися клієнтам, і тим самим зменшили його вартість у декілька разів. Ці події активізували необхідність оцінювання комерційного банку, точніше його клієнтели (клієнтської бази банку). Як нами вже раніше зазначалося (пункт 1.3), завдяки клієнтській базі комерційний банк формує свої доходи, тому клієнтела є його нематеріальним активом. Слід приділити достатню увагу клієнтській базі комерційного банку.

Все, що відбувається з комерційним банком, усі зміни, розроблення нових банківських продуктів, проведення повномасштабних всеукраїнських рекламних кампаній, ребрендінг, збільшення кількості банкоматів, cтворення об’єднаної групи комерційних банків створює більш сприятливі умови для обслуговування спільної клієнтської бази. Усе це керівництво комерційного банку робить для того, щоб утримати вже наявну клієнтську базу та залучити на обслуговування нових клієнтів. Отже, всі зміни, що відбуваються в комерційному банку, розробляються для комфортнішого обслуговування клієнтської бази. Тому слід зазначити, що клієнтела є важливим нематеріальним активом, який бере участь у формуванні прибутку комерційного банку. Через те, що клієнтела комерційного банку є його нематеріальним активом, вона має власну вартість, яку необхідно обчислити та дослідити на предмет впливу на вартість комерційного банку загалом.

Фінансова установа, яка має велику клієнтську базу, формує основу універсального комерційного банку. Кожен комерційний банк виявляє зацікавленість у розширенні груп своїх клієнтів, а його робота має спрямовуватися на зміцнення стосунків з ними. Така політика є необхідною для подальшого розвитку банківської установи, адже вона повністю залежить від своїх клієнтів. Тому кожен комерційний банк проводить велику кількість рекламних кампаній, які дають змогу залучити нових клієнтів. Завдяки правильно проведеній рекламній кампанії банк отримує стабільний клієнтопотік. Однак великий клієнтопотік не гарантує того, що більшість клієнтів, які звернуться до комерційного банку, стануть постійними.

Клієнти, які отримують одноразову послугу, не зможуть зробити комерційний банк більш конкурентоспроможним. Тому банку необхідно розробити нову стратегію, яка уможливила б обслуговування клієнтів за індивідуальним підходом та на більш професійному рівні, щоб вони почували себе комфортніше і не мали бажання змінити банк. Для того, щоб клієнтська база комерційного банку мала можливість вплинути на конкурентоспроможність банку, необхідно створити міцну клієнтську базу, яка стане його постійними клієнтами. Банки, які далекоглядно розробляють нові стратегії подальшого розвитку, повинні звернути свою увагу на майбутніх клієнтів. Спрямовуючи свій погляд у майбутнє, комерційним банкам треба звернути особливу увагу на дітей, які в майбутньому зможуть стати їхніми постійними клієнтами. Саме зараз потрібно робити перші кроки в бік дітей, тим самим формуючи їхню довіру до конкретного банку.

Спробуємо з’ясувати, як відбувається розробка нової стратегії, спрямованої на розвиток комерційного банку в майбутньому. Комерційні банки, які планують у подальшому бути успішними і конкурентоспроможними, повинні розробляти нові стратегії, спрямовані на розвиток клієнтської бази. Для початку необхідно вивчити типологію клієнтської бази, зокрема фізичних осіб. Як правило, банк має три типи клієнтів:

I – клієнти віком від 22 до 55 років;

II – пенсіонери віком від 55 років;

III – діти від 10 до 18 років.

Перша й друга групи клієнтів уже зробили свій вибір й обслуговуються в банках, які працюють на території України. Найпривабливішими для комерційного банку є клієнти першої групи, які користуються більшою кількістю банківських продуктів. Завдяки саме цим клієнтам банк має найбільший прибуток, бо вони користуються такими банківськими продуктами, як продукти з автокредитування, кредити на нерухомість, беззаставні кредити, розміщення депозитів, вони найчастіше використовують платіжні карти бізнес класу та інші. Однак не менш цікавою для комерційного банку є друга група клієнтів – пенсіонери.

Саме ця клієнтська база має велику кількість заощаджень, які так необхідні комерційному банку для обслуговування клієнтів першої групи. При цьому банку необхідно робити плани на майбутнє, передбачати розвиток через 10 – 20 років, оптимальні шляхи залучення клієнтів у майбутньому на обслуговування, які зможуть замінити першу групу клієнтів, коли вони стануть менш активними в пенсійному віці. Тому зараз керівництву комерційних банків треба зробити перші кроки в бік молоді, яка в майбутньому зможе замінити теперішню активну клієнтську базу банку. Таким чином, третій тип клієнтів в майбутньому створить активну клієнтську базу й надасть можливість комерційному банку утримати свої позиції та посилити конкурентоспроможність.

Розвиток клієнтської бази в цьому напрямку можливий завдяки наступним діям: зробити банк сімейним, звернути увагу на кредитування речей, які люблять діти, розробити програми з кредитування навчання в середніх та вищих навчальних закладах. Добре, якщо батьки придбали для своєї дитини улюблену іграшку або необхідні для школяра товари (комп’ютер, велосипед) саме завдяки цьому банку. Наступним етапом буде те, що батько або мати приведуть свою дитину саме в цей банк у момент оплати наступного платежу за кредитом.

Через декілька років дитина закінчить школу й можливо отримає кредит на навчання у вищому навчальному закладі, ставши клієнтом цього банку ще на п’ять років. У результаті всіх цих дій банк зможе отримати постійного клієнта на все життя. Після повернення кредиту за навчання, уже в майбутньому клієнт матиме власну кредитну історію і зможе саме в цьому комерційному банку отримати кредити на авто, власну квартиру або будинок. Банку необхідно брати участь у житті кожного клієнта та його родини, який у ньому обслуговується, а саме: купівля дому, квартири, ремонт у них, придбання авто, відпустка за кордон, депозити для маленьких дітей строком 15 – 20 років, кредити на розвиток власного бізнесу. Це неповний перелік позицій, за якими банк повинен розвиватися паралельно із життям кожного клієнта, який обслуговується в цьому банку.

У процесі обслуговування клієнтів банківські співробітники повинні зібрати та накопичити якомога більше інформації про своїх клієнтів. Це можуть бути відомості про організацію, в якій працює клієнт або яку він очолює, вид його бізнесу або роботи, поточні проблеми, які можна розв’язати за допомогою банку. Маючи таку інформацію про клієнта, що обслуговується в банку, є можливість розробити індивідуальний пакет послуг, який можливо йому запропонувати в майбутньому. Цю інформаційну базу треба оформити належним чином і зробити систематизовану програму з індивідуальними даними про кожного клієнта, якою зможуть користуватися всі працівники банку. У цій базі акумулюється необхідна інформація про кожного клієнта, його кредитну історію і дані про ті продукти, якими він користувався і наразі користується в банку. Це неповний перелік тієї інформації, якою повинен володіти кожен менеджер банку про свого клієнта. Володіння такою інформацією дасть змогу втримати більшу кількість клієнтів банку, які обслуговуються в ньому, і відтак зробити їх постійними.

Також слід приділити достатньо уваги тому, щоб кожного клієнта закріпити за банківським працівником (менеджером). Такий підхід допоможе зблизити клієнта з банківським менеджером, зробивши його індивідуальним фінансовим консультантом з банківських послуг. Таке наближення співробітника до клієнта дозволить утримати клієнта в банку. Кожен клієнт заслуговує на індивідуальний підхід при його обслуговуванні. Система персонального менеджменту повинна бути вигідною як клієнтові, так і банку. Ця система надає можливість клієнту спілкуватися з одним, добре відомим йому співробітником банку. Обслуговування відбувається без черги в найкомфортнішому режимі (слід передбачити можливість конфіденційного спілкування персонального менеджера з клієнтом в окремому приміщенні банку). Для клієнта встановлюються пільгові тарифи, режим проведення операцій, додаткові послуги, серед яких найважливіші – особливий режим комунікації і своєчасне інформування про нові можливості.

Для банку система персонального менеджменту так само має свої переваги. По-перше, підвищується якість обслуговування VIP-клієнтів, банк зміцнює зв’язки з ними, тим самим стримуючи приплив найцінніших клієнтів. Клієнти зі свого боку, маючи тісний контакт з банком, можуть піти на певні поступки на користь банку. По-друге, система персонального менеджменту уможливлює розширення набору банківських послуг, одержуваних клієнтом, оскільки персональний менеджер старанно вивчає потреби VIP-клієнта, може запропонувати потрібні додаткові послуги (здійснити «перехресний продаж»). Нарешті, по-третє, при тісному спілкуванні з клієнтом відкриваються нові перспективи співробітництва (зокрема, спільні проекти, залучення на обслуговування в банк партнерів клієнта тощо). Таким чином, втрачаючи на пільгових тарифах, банк у цілому виграє за рахунок розширення обсягу наданих послуг [48].

Спілкування персонального менеджера з клієнтом здійснюється телефоном, а також під час безпосереднього контакту в банку, в офісі клієнта або іншому місці. Персональний менеджер повинен стежити за тим, щоб контакт з кожним закріпленим за ним клієнтом відбувався не рідше одного разу на два тижні. Необхідно вести облік усіх змістовних контактів, щоб можна було планувати перехресний продаж, почергово пропонуючи ту чи іншу послугу. Основним завданням персонального менеджера є збір інформації про потреби клієнта, проблеми його бізнесу, супровід угод й організація взаємодії і з структурними підрозділами банку. Спробуємо детальніше розглянути обов’язки персонального менеджера.

Одним із головних його обов’язків видається регулярне спілкування з клієнтами з метою:

• інформування про операції та послуги, які виконує банк;

• одержання інформації про можливі обсяги операцій у національній та іноземній валюті;

• виявлення наявності дебіторської заборгованості;

• з’ясування тимчасово вільних коштів;

• виявлення наявності постійних ділових зв’язків із солідними партнерами;

• консультування клієнтів з приводу операцій та послуг, які їх цікавлять;

• пропозиції додаткових послуг.

Персональний менеджер повинен планувати контакти й вести їхній облік, а саме:

• приймати від клієнтів пропозиції про зміну або доповнення чинних тарифів та операції й послуги, узгодження їх з відповідними службами (за необхідності – організація зустрічей клієнтів зі спеціалістами банку), винесення цих питань на розгляд тарифного комітету й повідомлення клієнтам про прийняті рішення;

• повинен мати інформацію про відсоткові ставки, що діють для залучення вільних коштів, і проводити роботу з клієнтами для залучення цих коштів на депозитні рахунки;

• роз’яснювати клієнтам правила кредитування, надавати їм перелік документів для одержання позик у банку;

• повинен мати інформацію про суми, відсоткові ставки й строк зарахування і списання з позикових та депозитних рахунків клієнтів;

• оформляти угоди на розрахунково-касове й валютне обслуговування, а також зміни й доповнення до них; своєчасно повідомляти клієнтам про внесення змін у регламент обслуговування і банківські тарифи;

• вивчати юридичні справи клієнтів, проблеми їхнього бізнесу, а також їхні потреби в нових видах послуг і продуктах банку. Вести інформаційне досьє клієнтів, у якому відображати (поряд із формальними ознаками) події банківського обслуговування;

• відстежувати щоденно ліміти списання коштів з рахунків клієнтів. Контролювати значні надходження і списання платежів з рахунків клієнтів;

• забезпечувати швидке реагування на виникнення зауважень або претензій клієнтів до якості обслуговування, які надходять, зокрема, в «Офіс розгляду зауважень» персонального менеджера.

Необхідно зробити окремий акцент на програмах стимулювання продажів і залучення нових клієнтів. Стимулювання збуту здійснюється різними методами. Для залучення клієнтів можуть використовуватися подарунки, лотереї, особливі ціни на послуги тощо. Зміцненню стосунків клієнтів з банком сприяє розсилання вітальних листівок, взаємне інформування, спеціальні заходи. Моніторинг клієнтської бази та управління процесом формування клієнтської бази передбачає постійний контроль за її станом – моніторинг клієнтели. Оскільки характер послуг та операції «клієнт – юридична особа» та «клієнт – фізична особа» суттєво відрізняються, моніторинг показників клієнтели цих категорій слід проводити окремо. До числа показників, які необхідно відстежувати, належать:

• загальна кількість клієнтів;

• сума коштів на клієнтських рахунках;

• кількість відкритих і закритих рахунків за звітний період (як завжди 1 тиждень або місяць);

• розподіл клієнтських коштів за видами вкладів;

• розподіл коштів за обсягами вкладень тощо.

Крім статичних значень (тих, що склалися на певний момент), необхідно визначати й показники їх динаміки. На якісному рівні – це зростання або скорочення, а на кількісному – конкретні числа, що виражають темп змін. Для зручності сприйняття даних їх слід подавати у графічному вигляді. Глибший аналіз стану клієнтської бази передбачає обчислення перелічених вище показників за певними клієнтськими сегментами (галузевим, територіальним, за формою власності тощо). Зауважимо, що робота зі складання таких статистичних зведень може виявитися досить трудомісткою, бо банківські комп’ютерні програми (зокрема «Операційний день банку»), які використовуються багатьма українськими банками, не дають змоги робити розрахунки в автоматичному режимі. Це пояснюється тим, що сервісні робочі програми перебувають під впливом уже вищезгадуваної загальної орієнтації банківської діяльності на виробничі моменти, а не на клієнта з його потребами [12].

Комерційний банк, що зміг залучити велику кількість клієнтів, які в процесі обслуговування були задоволені та в подальшому стали постійними клієнтами, стає авторитетним на банківському ринку. Таким чином, банк має змогу стати конкурентоспроможним завдяки своїй клієнтській базі. Тут нам необхідно чітко визначити зміст поняття «конкурентоспроможність». Існує декілька визначень цього поняття, проте ми маємо змогу посилатися тільки на два з них, бо інші не відповідають специфіці банківської системи.

За першим визначенням, яке надається в економічному словнику Осовської Г.В., Юшкевича О.О., Завадського Й.С., конкурентоспроможність (англ. competitiveness) – можливість здійснювати свою діяльність за умови відкритого ринку й залишатися тривалий час прибутковим. Існує чотири основних чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності: технологія, наявність капіталів і людських ресурсів, стан зовнішньоекономічної діяльності [35, с. 139].

За другим визначенням конкурентоспроможність фірми (англ. firm competitive ability) – здатність фірми випускати конкурентоспроможну продукцію, перевага фірми над іншими фірмами цієї галузі в державі та за її межами. Конкурентоспроможність фірми може бути оцінена тільки в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, які випускають аналогічні товари (послуги). Оцінка ступеня конкурентоспроможності фірми полягає, насамперед, у виборі базових об’єктів для порівняння фірми-лідера, яка повинна володіти певними параметрами [35, с. 140]. Головними цінностями, що забезпечують розвиток молодої фінансової компанії (комерційного банку), яка перебуває на етапі активного розвитку, постають [121, с. 3]:

• клієнт;

• професійність;

• команда;

• розвиток;

• інновації.

На першому місті за цінністю щодо до фінансової установи стоїть клієнт. Саме клієнт та все, що з ним пов’язане, підштовхує компанії знаходитись у постійній конкурентній боротьбі. Керівництво підприємств добре розуміє, що розвиток їхньої компанії залежить тільки від клієнтів. Клієнтела – нематеріальний актив комерційного банку, який не тільки створює прибуток, але й робить банк більш конкурентоспроможним. Стабільність комерційного банку залежить від поведінки його клієнтської бази. У результаті довгої і натхненої праці банк нарощує клієнтську базу, розвиває мережу філій, продовжуючи збільшувати клієнтелу. Однак чим більший банк, тим проблематичніше утримувати велику клієнтську базу, яка йому необхідна для отримання прибутків та підтримання його конкурентоспроможності.

Важливим моментом в оцінці вартості клієнтели є оцінка ризиків. Утрата клієнта призводить до декількох негативних наслідків. Матеріальні негативні наслідки пов’язані з утратою банком грошових ресурсів клієнтів за умови, що ці клієнти є фізичними особами. Яскравим прикладом може бути втрата матеріального активу за іпотечним кредитом при умові дострокового погашення або відмови клієнта від подальшої сплати кредитних зобов’язань. Навіть якщо банківська установа зможе «повернути» ці активи в судовому порядку, то це не поверне клієнта, який був елементом реклами комерційного банку. Також не слід забувати про те, що кредит надавався у вигляді грошових коштів, а повертається як нерухомість.

Нерухомість є позитивним вкладом капіталу в довгостроковому періоді, але практично недієздатна як тактичний капітал (неможливо запропонувати нерухомість як кредитні кошти ні фізичним, ні юридичним особам). Моральні негативні наслідки втрати клієнта менш відчутні в короткостроковому періоді, але вони більшою мірою ніж матеріальні відчуваються в довгостроковому періоді. Такі наслідки впливають на імідж банківської установи, а тому в майбутньому можуть призвести до втрати значної кількості матеріальних активів. Таким чином, можна зробити важливий висновок: оцінка ризику щодо тієї чи іншої групи клієнтів є важливою складовою роботи маркетингової служби банку й повинна постійно контролюватися менеджерами всіх рівнів.

Аналіз ризиків можна поділити на два види, які доповнюють один одного: якісний і кількісний.

Якісний аналіз може бути порівняно простий, його головне завдання – визначити чинники ризику, етапи роботи, при виконанні яких ризик виникає, тобто встановити потенційні сфери ризику. Якісний аналіз є найбільш складним і вимагає грунтовних знань, досвіду та інтуїції у даній сфері економічної діяльності. Його головна мета – визначити чинники ризику, галузі ризику, після чого ідентифікувати всі можливі ризики.

При кількісному аналізі ризику необхідно визначити розмір як окремих ризиків, так і ризику проекту в цілому (якщо йдеться про купівлю-продаж банківської установи). Це складніша проблема, вивчення й аналіз якої відбудеться в третьому розділі нашої роботи.

З’ясуємо особливості якісного аналізу. Цей аналіз ризику містить декілька аспектів. Перший аспект пов’язаний з необхідністю порівняння сподіваних позитивних результатів з можливими економічними, соціальними та іншими як сьогоденними, так і майбутніми наслідками. Взагалі мало мати схильність до ризику. Ризикувати доцільно, якщо це призводить до кращих наслідків при обгрунтуванні правильності своїх дій. Проблеми ризику повинні розглядатися та враховуватися як під час розробки стратегії, так і в процесі реалізації оперативних завдань. Характер стратегічних підходів слід визначати в межах загальної стратегії. В іншому разі не уникнути неприємних несподіванок, приміром, знецінення національної валюти. Відтак банк не встигає своєчасно підготуватися до роботи за нових умов, нарощується рівень банківського ризику, що призводить до знецінення клієнтели.

Другий аспект якісного аналізу ризику пов’язаний з виявленням впливу рішень, що приймаються за умов невизначеності, на інтереси клієнта. Без урахування інтересів (зацікавленості), без керування ними неможливі реальні якісні перетворення.