5.3 Моделювання підприємницької функції в умовах представлення послуги комерційними банками

Брітченко І.Г., Момот О.М., Саєнко В.Г.

Існують загальні шляхи підвищення конкурентоспроможності банку, аналогічні звичайним маркетинговим рішенням, що властиві для всіх без винятку підприємств, і специфічні методи, які враховують саме банківську специфіку, тобто специфіку комерційного банку як особливого підприємства зі специфічними, властивими тільки йому якостями. Звичайні методи розглянуті багатьма фахівцями та науковцями. За цим напрямом надруковано велику кількість навчальних підручників, монографій, наукових статей, доповідей тощо [56, с. 88].

Напрями підвищення конкурентоспроможності банку грунтуються на специфіці механізмів формування, збереження та збільшення банківського капіталу. Їх класифікація може буде представлена так:

1. Збільшення та вдосконалення банківських активів і капіталу:

– збільшення розміру власного капіталу банку;

– збільшення розміру залучених ресурсів;

– оптимізація структури банківського балансу (через збільшення частки власного капіталу, частки залишків на поточних рахунках у структурі залучених ресурсів; якості кредитного портфеля та активів банку, поліпшення фінансових показників тощо).

2. Розвиток мережі банківських філій і регіональних представництв (є найбільш актуальним для України в сучасних економічних умовах):

– збільшення кількості банківських філій на вітчизняному ринку банківських продуктів;

– оптимізація організаційної структури та розташування регіональних філій і представництв;

– відкриття та розвиток закордонних представництв і філій банку.

3. Розвиток банківських продуктів:

– збільшення асортименту банківських продуктів (за рахунок упровадження інновацій та використання досвіду вітчизняних і закордонних банків);

– підвищення якості банківських послуг через урахування потреб споживачів (особливу увагу треба приділяти клієнтам – фізичним особам);

– підвищення ролі реклами, наукових досліджень, сучасних методів комунікацій при просуванні банківських продуктів;

– оптимізація цінової політики на банківські продукти.

4. Підвищення фахового рівня працівників банківської системи:

– чітке дотримання рекомендацій Національного банку України щодо прийняття на роботу тільки фахівців з відповідним рівнем освіти (вища юридична або економічна освіта бажано за профілем працевлаштування);

– постійне підвищення кваліфікації працівників (стажування, семінари, тренінги, друга вища освіта тощо);

– підвищення мотивацій працівників до ефективної роботи (мотивація матеріальна, корпоративний дух, індивідуальний підхід до працівника тощо).

5. Поліпшення іміджу банку та підвищення довіри до нього:

– створення позитивного образу за допомогою благодійних акцій і заходів;

– інвестування (окреме або консолідоване) інвестиційних проектів національного масштабу, підтримка стратегічних галузей економіки України;

– жорстка політика боротьби та запобігання незаконних фінансових операцій, тіньових схем, механізмів уникнення оподаткування, конвертаційних технологій, «відмиття» брудних грошей тощо.

Для конкурентоспроможності банківської системи важливою є достатня кількість філій у кожному регіоні. Роль філій і регіональних представництв банку полягає у створенні мультиплікаційного ефекту як у межах національної банківської системи, так і в середині мережі окремого банку (внутрішньобанківський мультиплікаційний ефект) [56, с. 77]. Цей процес створюється завдяки клієнтській базі банку та впливає на його фінансову цінність.

Складова внутрішніх бізнес-процесів – інструмент створення вартості. Він визначає процеси, які трансформують нематеріальні активи в клієнтські та фінансові результати, тобто визначає, якими способами слід реалізовувати вибрану стратегію. Вона відповідає за два компоненти стратегії:

1) розробку і надання споживачам бізнес-пропозиції цінності, що дозволяють зберегти клієнтську базу в цільовому сегменті ринку;

2) удосконалення бізнес-процесів з метою підвищення фінансової прибутковості (табл. 5.3) [140, с. 3].

Такі дії допоможуть втримати вже наявну клієнтську базу банку. Це створить сприятливі умови для дії мультиплікаційного процесу, що у свою чергу позитивно відіб’ється на конкурентоспроможності фінансової установи.

Стан економіки країни, в якій функціонує комерційний банк, потужно впливає на його роботу та подальший розвиток. Іншими словами, економічний стан країни впливає на роботу та розвиток фінансових установ та їхню клієнтську базу. Кожний комерційний банк, розробляючи плани на майбутнє, робить усе можливе для того, щоб створити розгалужену філіальну мережу. У результаті створення розгалуженої філіальної мережі банки паралельно нарощують клієнтську базу. Для того, щоб не втратити свою клієнтську базу, банку потрібно постійно проводити контроль над її рухом. Утримувати клієнтську базу можна тільки за допомогою професійного персоналу, високого рівня обслуговування, постійного удосконалення банківських продуктів і створення системи комплексного обслуговування. У процесі збору та акумулювання інформації про клієнтську базу банку її слід постійно аналізувати. Також необхідним видається вивчення історії обслуговування клієнта. Це надасть інформацію про те, якими продуктами він користувався, і за результатами клієнту надається статус, згідно з яким він зможе отримати більш вигідні умови за кожною із груп банківських продуктів. Як зазначає Ю. Заруба: "Зниження цін на пропоновані послуги – вагомий аргумент у конкурентній боротьбі, важливий елемент створення позитивного іміджу банківської установи, що великою мірою забезпечує їй прихильність клієнтів. Здешевлення послуг може забезпечити банку вищий, ніж у конкурентів, прибуток за рахунок більшого обсягу їх пропозицій, навіть у разі меншої, порівняно з конкурентами, дохідності" [141].

Як відомо, клієнтела є нематеріальним активом комерційного банку. Однак, попри всі інші активи комерційного банку, вона є досить нестабільною. Не слід забувати про те, що на неї впливає майже все, що відбувається з фінансовою установою: відгуки, реклама, різкі зміни в рейтингу, більш гнучкі продукти конкурентів, більш якісна рекламна кампанія конкурентів та економічні коливання в економіці країни (економічні цикли). Це не повний перелік усіх чинників, що впливають на поведінку клієнтів. У кожному комерційному банку має бути створений відділ, який повинен відстежувати поведінку клієнтів і прогнозувати все, що з ними пов’язане. Оскільки економічні цикли, що відбуваються в економіці, впливають на розвиток комерційних банків і, відповідно, на поведінку клієнтів, необхідно чітко сформулювати поняття циклу.

Цикл економічний (англ. economic cycle) – сукупність послідовно зміцнювальних одна одну фаз (криза, депресія, пожвавлення, піднесення), що утворює систему оновлення основного капіталу та виробництва загалом [51, с. 340]. Розглянемо класичну модель чотирифазного економічного циклу на рис. 5.7.

Рецесія (спад):

– фаза ділового циклу, коли національний обсяг виробництва скорочується, зменшуються обсяги купівельної спроможності населення, насамперед товарів тривалого користування, і зростають запаси цих товарів на складах у торговельній мережі;

– на скорочення закупівель і збільшення запасів на складах бізнес реагує скороченням виробництва, тому реальний ВВП починає зменшуватись;

– зменшуються інвестиції у галузі будівництва, автомобілебудування, устаткування;

– водночас скорочується попит на робочу силу. Спочатку скорочується середня тривалість робочого тижня, частина робітників відправляється у примусові відпусти, згодом їх звільняють з роботи, що призводить до безробіття;

– у період рецесії заробітна плата також може знижуватися, різко зменшуються прибутки комерційних установ.

Розглянемо у форматі «негатив – позитив», що відбувається з економікою країни в період рецесії (табл. 5.4).

Депресія:

– найнижча точка спаду, глибока й тривала;

– спад в економіці призводить до її кризи або стагнації;

– економіка перебуває у стані рецесійного розриву (фактичний ВВП < потенційний ВВП);

– період недовикористання економічних ресурсів і високого безробіття;

– виникає максимальний спад виробництва й торгівлі;

– різко зменшуються доходи й платоспроможний попит.

Пожвавлення:

– зростання ВВП і прибутків;

– зменшення кількості безробітних;

– підприємці або купують продуктивніше обладнання (продовжують виробництво старого товару з меншими витратами), або переозброюють виробництво (переходять на виробництво нової продукції);

– збільшується попит на інвестиційні товари, що стимулює виробництво.

Бум (пік, піднесення):

– найвища фаза циклу;

– доходи в суспільстві зростають;

– попит випереджає пропозицію, що викликає зростання цін;

– в економіці спостерігається повна зайнятість;

– виробництво працює на повну потужність;

– саме тут закладаються підвалини наступної кризи перевиробництва.

Кількість років, що проходить між двома піками або двома депресіями, становить 16 років. При цьому розподіл часу за фазами зафіксовано такий: бум – до 3 років; спад – до 4 років; депресія – до 1 року (без урахування Великої депресії 1929 – 1933 рр. і сучасної); пожвавлення – 8 років.

Статистичний аналіз роботи комерційних банків різних груп за рейтингом з уставного капіталу дає змогу зробити важливий висновок:

– під час депресії та буму оцінка вартості клієнтели комерційного банку описується нормальним законом розподілу ймовірностей (більш детально це питання розглядається далі). Причому, під час буму ймовірність , під час депресії . Тому вартість клієнтели під час буму зростає, під час депресії – спадає;

– під час піднесення та рецесії оцінка вартості клієнтели описується пуассонівським (експоненціальним) законом розподілу. Під час піднесення коефіцієнт (тому ймовірність втрати конкретного клієнта прямує до нуля); під час рецесії (ймовірність втрати конкретного клієнта прямує до одиниці. З економічного погляду це означає, що комерційний банк утрачає клієнтів, а це автоматично призводить до знецінення вартості клієнтели в цілому).

Якщо дану ситуацію розглянути з погляду інвестора, обидві фази – піднесення та рецесія – є вигідними для інвестора. Розглянемо два окремих випадки: піднесення та рецесію.

Перша фаза (піднесення) – саме в такий період інвестору вигідно придбати комерційний банк у період його стабільної роботи та швидкого нарощення активів, однак, він змушений буде заплатити реальну його вартість. У цей же час він отримає фінансову установу, що діє, з найменшими ризиками для себе. Таким чином, ми маємо можливість визначити ризик інвестора щодо дійової клієнтели. У момент, коли починається процес передпродажної підготовки комерційного банку, ця інформація стає доступною для її клієнтів. Реакція багатьох клієнтів, які обслуговуються в комерційному банку, може бути різною: певний відсоток клієнтів, які обслуговуються, вирішують зовсім змінити банк. У цей час інвестор зіштовхується з реальною проблемою, а саме: як правильно спрогнозувати той відсоток клієнтів, котрі змінять банк, та тих, котрі продовжать обслуговуватися в комерційному банку. У момент піднесення кількість клієнтів постійно збільшується, й інвестор у цьому економічному становищі має найменший ступінь ризику.

Друга фаза (рецесія) – порівняно з піднесенням інвестор має змогу придбати комерційний банк за зниженою ціною. У цьому разі можна спостерігати, як швидко зменшується клієнтська база комерційного банку. Саме в цей період відбувається швидкий відплив депозитного портфеля комерційного банку, а це свідчить про те, що рівень довіри клієнта до фінансової установи зменшується. У цій ситуації інвестор несе подвійний ризик. За подібної економічної ситуації фіксується значна кількість звільнених з роботи й багато клієнтів будуть не в змозі сплатити або виконати свої обов’язки перед банком за своїми кредитними зобов’язаннями. Чинник продажу комерційного банку також спричинить відплив постійних клієнтів, які одразу звернуть свою увагу в бік більш стабільного комерційного банку. Як результат, інвестор несе подвійний ризик, пов’язаний з тим, що, придбаний ним комерційний банк з усією філіальною мережею в результаті всіх цих чинників може стати збитковим. Через відплив великої кількості клієнтів у подальшому комерційний банк не зможе стабільно працювати.

Також необхідно спрогнозувати, чи буде достатньо тієї кількості клієнтів, які залишилися обслуговуватися в комерційному банку, для окупності всіх постійних і змінних витрат банку. Тоді інвестор вирішить, чи зможе придбаний банк одразу принести прибуток своєму новому власнику або буде потребувати додаткових інвестицій для подальшого розвитку. У момент рецесійного розриву спостерігається міцний зв’язок між комерційним банком і клієнтом. Комерційний банк не в змозі існувати без потрібної для нього мінімальної кількості клієнтів, що постійно обслуговуються в ньому.

Окремо слід відзначити групу ризиків утраченої можливості, яка має своїм джерелом імовірність наставання непрямих (побічних) фінансових витрат, що виявляються в недоотриманні прибутку в результаті нездійснення клієнтом якогось заходу, який би дав змогу йому одержати цей прибуток (наприклад, відсутність страховки на авто, під яке було взято кредит і яке було зруйноване внаслідок автомобільної аварії або викрадене). Окремим випадком цього ризику є ризик внаслідок падіння загальноринкових цін, який найчастіше пов’язаний з падінням цін на всі цінні папери, що перебувають в обігу на ринку одночасно (наприклад, у результаті зниження загальної інвестиційної активності під час рецесії).

Щороку економіка країни переживає зміни. З цими змінами спостерігаємо перехід економіки на різні рівні, або економічні цикли. Кожна з цих стадій, у якій знаходиться економіка країни, має окремий вплив на розвиток фінансових установ, що працюють на її території. Економічні коливання також відображаються на розвитку банківського ринку України. Для аналізу нами було узято дані десяти банків, які працюють на території України. Банки, які аналізуються, мають різний рівень стабільності, різну кількість філій та відділень, різну клієнтську базу. Ми використали дані десяти комерційних банків з різним рівнем надійності з 2004 до першого півріччя 2010 р. Економічні коливання в країні впливають на кількість, якість та конкурентоспроможність клієнтської бази комерційного банку. Аналізуються кредитні портфелі комерційних банків, а саме:

– кредитний портфель фізичних осіб;

– кредитний портфель юридичних осіб.

Коливання, які відбуваються в економіці, передусім впливають на населення країни. У свою чергу, економічні коливання змінюють поведінку населення, яке обслуговується в комерційних банках. Оскільки населення країни є клієнтами фінансових установ, воно стає їх нематеріальними активами, а його поведінка відображається на стабільності та конкурентоспроможності всіх комерційних банків загалом. Наглядним прикладом є криза, що розпочалася в 2008 р. Вона відобразила зміни поведінки населення України та відповідно вплинула на банківський сектор України. Клієнт, як ми вже раніше зазначали, є досить несталим нематеріальним активом. Сьогодні банківський сектор України не в змозі повернути до себе довіру клієнтів, а отже, не в змозі його стабілізувати. Необхідні статистичні дані кредитних портфелів фізичних та юридичних осіб десяти комерційних банків зведені до двох таблиць (табл. 5.5 та 5.6). Дані надані в млрд грн [88].

З інформації, наданої в табл. 5.5 та 5.6, добре видно, як клієнтська база банку прореагувала на економічні коливання, тобто кризу 2008 р. У результаті такої реакції клієнтів на кризу багато банків отримали дисбаланс рахунків у зв’язку з відтоком грошових коштів з депозитних рахунків комерційних банків. Така сама ситуація спостерігається з кредитними портфелями комерційних банків. Однак якщо більш детально розглянути табл. 13, ми помітимо, що АКБ "ПриватБанк", ВАТ "Ощадбанк", ПАТ "Iндекс-Банк" не тільки не зменшили свій кредитний портфель, а й змогли його збільшити. Якщо звернутися до даних табл. 4, бачимо, що ВАТ "Ощадбанк" у 2009 р. мав найбільший депозитний портфель, тому його стан у період кризи був більш стабільним і надав йому можливість утримати приріст у кредитному портфелі. Це ще один доказ того, яку важливу роль має нематеріальний актив – клієнтела і як він впливає на стабільність та конкурентоспроможність комерційного банку.

З кожним роком клієнти стають більш освіченими та мають доступ до інформації про банки за допомогою спеціалізованих журналів та інтернет-сайтів. Таким чином, клієнт не завжди реагує на рекламу, бо має можливість порівняти її з послугами інших банків і вирішити, де йому більш вигідніше обслуговуватися. Також не слід не враховувати той факт, що кількість комерційних банків зростає, а населення країни за останні десять років зменшилось. Така ситуація на ринку України свідчить про те, що комерційним банкам необхідно змінити свої погляди на клієнтів і розробити нову маркетингову стратегію, що допоможе втриматись на банківському ринку в майбутньому. Тому ми пропонуємо по-новому поглянути в бік зміни стратегії комерційного банку.

Нова маркетингова (стратегія) політика банку. З кожним роком спостерігається поява нових банківських установ на ринку України. Кожний новий комерційний банк, який виходить на банківський ринок України, йде на нього з новою маркетинговою стратегією, з новими та конкурентоспроможними банківськими продуктами. Однак такий швидкий приріст банківських установ у близькому майбутньому призведе до перенасичення банківського ринку України. Також не можна не відзначити швидке розгалуження їхньої філіальної мережі, яка на жовтень 2008 р. становила 1,344 тис. [142]. Кожний комерційний банк веде боротьбу за те, щоб зайняти свою нішу на банківському ринку України. Не слід забувати, що за декілька останніх років чисельність населення України стрімко скоротилася та за даними 2008 р. становить 46 мільйонів осіб. Щороку спостерігається поява нових банківських установ: за останні вісім років, починаючи з 2000 р., вони збільшилися з 153 до 181 банку, і це тільки ті, які мають ліцензію Національного банку України на здійснення банківських операцій, а кількість населення зменшилася з 52 до 46 млн осіб [143].

Аналіз вищенаведених даних призводить до цілого ряду питань про те, які банки зможуть утриматися на досить великому конкурентному ринку, яку необхідно проводити політику комерційному банку, щоб утримати клієнтопотік, на кого сьогодні слід звернути свою увагу, щоб у майбутньому отримати доходи і т.п. Ці та інші питання хвилюють співзасновників комерційних банків. Кожен банк має свій маркетинговий відділ, де кожного дня ведеться робота над розробкою і створенням нової маркетингової стратегії, нових більш конкурентних банківських продуктів, нової політики, завдяки якій клієнт зробить свій вибір у бік конкретного комерційного банку, знайшовши в ньому те, що йому необхідно для задоволення його потреб.

Звернемося до питання політики (стратегії) комерційного банку щодо клієнтів, від успішності якої залежить його конкурентоспроможність і клієнтопотік у майбутньому. Зараз кожний комерційний банк України має власну стратегію розвитку, різниця лише в тому, що в одних вона має короткостроковий термін – від 1 до 5 років, а в інших – довгостроковий. Проте не слід викреслювати ті критерії, що раніше себе зарекомендували з позитивного боку і на які спирається клієнт при виборі: зручність, комфорт, швидкість прийняття рішень, прозорість та доступність. Кожний комерційний банк використовує ці критерії у своїй роботі з клієнтом. Така політика спрямована на те, щоб зробити обслуговування клієнта більш комфортним і якісним, створивши всі умови для втримання клієнтів. Якісна клієнтська база є важливим елементом, що впливає на стабільність фінансової установи. Саме завдяки стабільній клієнтській базі комерційний банк в змозі утриматись на конкурентному ринку, пережити ризики та не втратити свою вартість. Банку необхідно проводити політику стабільної клієнтської бази. Конкурентоспроможність комерційного банку залежить від стабільності та довгостроковості відносин між клієнтською базою та комерційним банком.

Розглянемо один із моментів, як зробити обслуговування клієнтів у банку більш комфортним і зручним. Наприклад, зручний графік роботи банку: з 9:00 до 19:00 без перерви. Це свідчить про те, що кожний з клієнтів зможе підібрати зручний для себе час, щоб отримати в комерційному банку необхідну для себе консультацію або послугу. Сьогодні акцент робиться на роздрібного клієнта, і банки проводять розробку нових скоригованих програм для того, щоб працівник банку мав можливість одразу дати відповіді на всі запитання, враховуючи попереднє рішення з кредиту. Також не слід забувати про те, що багато комерційних банків для того, щоб зробити свої банківські продукти більш прозорішими, відмовилися від використання прихованих комісій і тим самим стали доступнішими для клієнта. Це неповний перелік того, завдяки чому клієнт зупиняє свій вибір саме на цьому банку.

Але всі ці нововведення не розв’язують головної проблеми кожного комерційного баку, а саме: необхідності збільшення кількості клієнтів та в подальшому втримання їх у банку. У процесі вивчення цього питання ми провели поділ клієнтів на три групи: короткострокові, середньострокові та довгострокові (більш детально ці групи розкриті в розділі 1). Цей поділ клієнтської бази комерційного банку змушує нас звернути увагу на те, протягом якого терміну клієнт обслуговується, не змінюючи банк. Кожен комерційний банк витрачає колосальні грошові ресурси на розробку маркетингового плану, постановку цілей та виконання фінансових планів, розробку фінансових планів для проведення всеукраїнських рекламних кампаній за допомогою телебачення та інших видів реклами. Кінцевим результатом повинно бути збільшення клієнтопотоку і, відповідно, прибутків комерційного банку. Але жодна з них не спрямована на утримання вже наявної клієнтської бази в комерційному банку. Тому доходимо висновку, що головним завданням банку є втримання клієнта на максимальний термін. Чим довше клієнт продовжує обслуговуватися у фінансовій установі, тим більшою є можливість окупити затрачені ресурси на його залучення та отримати прогнозований прибуток. Довгострокові відносини між клієнтом і банком добре впливають на стабільність та конкурентоспроможність останнього.

У результаті проведення всеукраїнської рекламної кампанії відбувається різке збільшення клієнтської бази комерційного банку. Розглянемо ситуацію, коли після проведення всеукраїнської рекламної кампанії відбувається збільшення клієнтської бази на певний відсоток, але через тиждень, місяць, рік, десять років немає можливості проаналізувати, який відсоток становлять клієнти, що залишилися на обслуговуванні в комерційному банку, і на який строк. Тривалість обслуговування клієнта напряму залежить від довгострокової стратегії банку. На сьогодні 90 % комерційних банків ведуть політику залучення нових клієнтів. Мало хто з них ведуть політику, спрямовану на утримання вже існуючої клієнтської бази. 2009 р. став важким для банківського ринку України і саме цього року виник новий ринок конкурентної боротьби, направлений на утримання вже наявної клієнтської бази. В результаті розв’язання цієї проблеми та стабільного приросту нових клієнтів з низькою втратою вже існуючої клієнтської бази комерційний банк стає більш стабільним і конкурентоспроможним.

Іноземний інвестор також звертає увагу на ту політику, яку обере комерційний банк для утримання своєї клієнтської бази. Ця політика враховується також у момент проведення оцінки і сильно впливає на вартість діючої фінансової установи. Інвестор проводить власні розрахунки та прогнозує свої ризики, пов’язані з відпливом клієнтів під час придбання або продажу банку. Одним із перших комерційних банків, який розпочав змінювати стереотипи в підході до обслуговування клієнтів, став банк „Надра”. Саме він, починаючи з 2004 р., розпочав проведення ребрендінгу, зробивши перші кроки в напрямі постійного проведення навчання своїх співробітників культурі обслуговування й спілкування з клієнтами. Паралельно банк „Надра” розпочав перепрофілювання своїх співробітників, зробивши з них широкопрофільних банківських спеціалістів. Можна зауважити, що нічого нового в цьому немає, але ці зміни були проведені не для того, щоб зменшити кількість співробітників для мінімізації витрат банку на їхнє утримання. Головною ідеєю стало зближення співробітника з клієнтом банку, що зменшує психологічний бар’єр між ними. Така політика, спрямована на зближення клієнта і співробітника банку, в близькому майбутньому матиме добрі результати.

Отже, повернемося до питання утримання клієнтської бази в комерційному банку. Внаслідок проведеної рекламної кампанії до банку було залучено певний відсоток нових клієнтів. У процесі проведення першої зустрічі клієнта з менеджером банку більший відсоток клієнтів одразу втрачається. Втрата клієнтів відбувається з причин недостатньої інформованості клієнтів під час проведення рекламної кампанії. Коли клієнт звертається до комерційного банку, він дізнається, що він не відповідає вимогам банку, віку, статусу, кредитній історії та іншим чинникам. Однак не слід забувати про те, що в результаті обслуговування за короткостроковими продуктами від одного місяця до одного року втрачається деякий відсоток від кількості клієнтів, що залишилася. Усі інші клієнти банку отримають середньострокові та довгострокові продукти і внаслідок цього стануть клієнтами банку на період від 1 до 30 років.

У результаті поділу клієнтської бази комерційного банку на три групи: короткострокові, середньострокові та довгострокові чітко проводиться паралель між строком дії банківського продукту та строком обслуговування клієнта. З цього випливає, що строк дії банківського продукту визначає прогнозований строк обслуговування індивідуального клієнта. Наприклад, клієнт банку має бажання придбати в кредит авто на термін від 5 до 7 років.

Цього клієнта ми маємо змогу просегментувати відносно банківського продукту „автокредитування нового авто”. Провівши таку сегментацію, ми робимо прогноз на те, що цей клієнт закріплюється за відповідним банківським відділенням на період дії продукту (у цьому випадку на 7 років). Зрозуміло, що цей період часу є відносним, бо клієнт має змогу закрити кредит достроково.

У процесі роботи постає проблема утримання клієнта без дострокового закриття кредиту і зміни банку. Це саме та проблема, яку сьогодні потрібно розв’язати комерційним банкам. Над цим питанням повинні працювати маркетингові відділи комерційних банків. Першим кроком до розв’язання саме цієї проблеми стало виникнення комісій за дострокове погашення кредиту. Наприклад, у разі дострокового погашення кредиту раніше двох років з клієнта додатково стягують комісію у розмірі 2% від суми дострокового погашення. Така додаткова умова зупиняє деяких клієнтів достроково закривати кредити й утримує їх у даному банку. Таким чином комерційний банк має змогу спрогнозувати строк обслуговування клієнта в конкретному комерційному банку.

Однак не слід забувати, що не можна втримати клієнта в банку саме таким чином. До цього питання слід підходити комплексно. Наступним етапом ми вважаємо кроки на шляху до утримання клієнтів у банку за рахунок прив’язки його до співробітника комерційного банку. Зробивши співробітника комерційного банку багатопрофільним спеціалістом, ми розв’язали наступну проблему, що покращило комфорт клієнта та припинило змушувати клієнта комерційного банку ходити по різних кабінетах і відділах банку. Внаслідок цього один співробітник має змогу проконсультувати й обслужити клієнта щодо всіх продуктів комерційного банку, тим самим активізується прив’язка клієнта до співробітника. Клієнт з усіма своїми питаннями звертається до одного співробітника банку, якого він вже знає. Такий співробітник стає для клієнта індивідуальним фінансовим консультантом, до якого він звертається в разі необхідності з усіх банківських питань. Така політика направлена на те, щоб зробити обслуговування клієнтів більш зручним і комфортним, а комфорт для клієнта під час вибору стоїть на першому місті.

Комерційним банкам необхідно приділити достатньо уваги для розроблення власної системи навчання співробітників банку культурі спілкування з клієнтом, елементам психології і таким чином зблизити клієнта та співробітника банку. Ми вважаємо, що на цьому перша стадія маркетингової стратегії завершується. Дивлячись на рекламні кампанії деяких українських банків, спостерігаємо переплетення усіх поколінь: бабуся, батьки, діти. Як уже зазначалося, банківські фінансові установи зробили все для того, щоб завоювати більшу кількість клієнтів. У результаті проведених ними рекламних кампаній, розроблення нових, прозорих і доступних для клієнта банківських продуктів, спільних акцій, які банки проводять з великими мережевими магазинами, призвели до переділу клієнтопотоку в масштабах країни. Наразі можемо впевнено констатувати, клієнтський ринок України поділений між 181 банком, які офіційно працюють на фінансовому ринку України. Вихід на ринок нового комерційного банку робить новий перерозподіл уже наявної клієнтської бази інших комерційних банків та країни в цілому. У цій ситуації вважаємо неправильним нарощування рекламної політики банку для «перетягування» клієнтів з інших банків. Більш стратегічно правильним рішенням є утримання уже наявної клієнтської бази комерційного банку, створивши такі умови для клієнта, щоб він відмовився змінити банк. Стратегії комерційного банку повинні бути спрямовані на те, аби клієнт після сплати свого кредиту залишався його подальшим клієнтом, а не змінював на інший.

Розробивши нову стратегію або умови, комерційний банк створить нову культуру, спрямовану на зближення та утримання клієнта в банку. Розглянемо приклад нової стратегії. Приміром, клієнт має добрі стосунки зі співробітником банку, і, приходячи до банку, отримує позитивні емоції від перебування саме в ньому, де йому добре та комфортно. Наступного разу, збираючись до банку, він вирішує узяти з собою дитину, яка також отримала позитивні емоції завдяки дружелюбній обстановці, посмішці співробітника, м’яким меблям тощо. Все це залишається у пам’яті дитини, яка наступного разу попросить батьків піти саме в цей банк.

Внаслідок використання саме цієї стратегії комерційний банк створює нову культуру, виникає еталон сімейного банку, до якого ходять усією родиною. Дитина вже з малого віку асоціює саме цей банк з родиною, сімейним комфортом. Такі дії спрямовані на майбутнього потенційного клієнта. А найголовніше, що дитину там вже знають, і коли настане час відкриття першого рахунку, платіжної карти або депозиту, ймовірно, вона обере саме цей банк. Така стратегія допоможе в майбутньому зберегти прибутки комерційного банку та гарантувати йому стабільність і конкурентоспроможність.

У процесі проведення оцінки комерційного банку доцільно дослідити проблему сегментації клієнтів. Розподіл клієнтів на фізичні особи, середній і малий бізнес, юридичні особи на сьогодні видається недостатнім. Поділ клієнтської бази саме за цими параметрами не дає достатньої інформації про клієнтську базу банку. Аналізуючи українські банки, до цього переліку можна ввести також російський ВАТ «ВТБ Банк», який увійшов на наш ринок п’ять років тому. Більшість комерційних банків України не мають розширеної системи моніторингу та розподілу клієнтської банки банку. Перш ніж розпочати проведення моніторингу клієнтської бази комерційного банку, її необхідно дослідити, зібравши про неї якомога більше інформації.

Для більш точного прогнозу поведінки клієнта необхідно своєчасно передбачити зміни в побажаннях клієнтів, щоб своєчасно внести зміни до маркетингової стратегії банку, рекламної кампанії та продуктової бази, зробивши більш привабливими умови обслуговування. Маркетинговому відділу комерційного банку слід приділяти увагу не тільки новим клієнтам, але й уже наявній клієнтській базі. Йому треба постійно аналізувати поведінку тих клієнтів, які вже є клієнтами банку, та прогнозувати їхню поведінку на майбутнє. Банку необхідно володіти повною інформацією про те, які наміри в клієнта і чи планує він обслуговуватися тут у майбутньому. Нині ефективну систему моніторингу клієнтської бази має ВАТ КБ «Надра», який розробив власну систему звітності продажу продуктової бази банку. Завдяки системі звітності головний офіс банку в змозі кожен день отримувати повну інформацію про клієнтопотік у розрізі міжрегіонального управління, філії, відділень та навіть кожного менеджера. Ця щоденна звітність містить у собі повну інформацію про кількість проданих банківських продуктів кожним менеджером, який працює у відділенні банку протягом робочого дня.

Завдяки цій звітності працівники головного офісу банку мають можливість у разі необхідності легко проаналізувати всю роботу банку. Потенційний інвестор також має змогу ознайомитись з такою інформацією, яка допоможе вплинути на прийняття позитивного рішення. Подібна система моніторингу є унікальною, а отже, може збільшити вартість комерційного банку. Приклад звітності, яку використовує банк, представлено в додатку В.

У момент реорганізації (ребрендінгу) банком „Надра” була розроблена нова система звітності, що допомагає отримувати найширшу інформацію про роботу конкретного регіону та його фінансові результати. Як уже згадувалося вище, у жовтні 2006 р. головним банком було доведено службовим листом новий вид звітності, що складається з безлічі файлів. Документ «Реєстр проданих продуктів» призначений для щоденного моніторингу виконання плану продажів банківських продуктів у рамках Концепції преміювання співробітників регіональної мережі ВАТ КБ «Надра». Цей файл створений на базі програми Micrоsoft Excel. При правильному його заповненні він дає змогу щодня отримувати інформацію про виконання плану продажів у балах, як окремо за кожним менеджером, так і за пунктом продажів у цілому.

Насправді, працівниками банку «Надра» була виконана колосальна робота. «Реєстр проданих продуктів» містить у собі інформацію про роботу всієї філії, враховуючи роботу закріпленої за ним мережі відділень (пунктів продажу) й кожного менеджера зокрема. Розглянемо схему надання звітності для головного банку (ГБ). Відповідно схему надання щоденного звіту для головного банку представлено в додатку Д.

Банком запропонована система звітності, що правильно структурована. Комерційний банк обслуговує клієнтів трьох сегментів, а саме:

– роздрібний бізнес;

– малий бізнес;

– корпоративний бізнес.

Для зручності в аналізі кожному з цих трьох банківських напрямів була надана своя літера. У категорію Менеджери з продажу входять співробітники категорії C і D у рамках Концепції преміювання співробітників регіональної мережі ВАТ КБ «Надра».

Також цей документ передбачає підбиття підсумків щодо виконання плану з продажу банківських продуктів за підсумками за звітний місяць як у цілому з пунктів продажу, так і з кожного менеджера зокрема.

Реєстр проданих продуктів поданий у вигляді файлу програми Excel.

Файл «Реєстр проданих продуктів (на кожного менеджера з продажів)» (manager (Рітейл).xls, manager (Корпоратів).xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання індивідуального плану продажів у балах кожного менеджера за продажами банківських продуктів відповідного напряму відповідного пункту продажів.

Файл «Реєстр проданих продуктів разом по площадці» (plosh.xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання плану продажів у балах у цілому з пунктів продажу начальником відділення.

Файл «Реєстр проданих продуктів разом по РУ» (RU.xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання плану продажів у балах у цілому з регіонального управління директором РУ.

Також не можна упустити таку важливу деталь, як захист. Кожен з цих трьох банківських напрямів має свій файл, недоступний для співробітників інших напрямів. Усі файли мають закритий характер, а саме: всі осередки закриті від зміни й перебувають під паролем. Система захисту створена для того, щоб не допустити можливі махінації з балами.

Інформація у цих документах ділиться на 3 частини:

1) інформація, яка доводиться Головним банком;

2) інформація, яка заповнюється майданчиком продажів. Відповідальність за коректність заповнення даної інформації лежить на менеджерах з продажів та на начальнику відповідного відділення і директорові РУ;

3) інформація, яка розраховується автоматично.

У цьому листі необхідно вручну ввести категорії кожного менеджера в колонку Категорія (C1, C2, D) згідно з Концепцією преміювання співробітників регіональної мережі, а саме:

– Менеджери з роботи з фізичними особами – категорія C1.

– Менеджери з роботи з малим бізнесом – категорія C2.

– Менеджери з роботи з корпоративними клієнтами – категорія D.

– Віртуальний менеджер з роботи з фізичними особами – категорія С1.

– Віртуальний менеджер з малого бізнесу – категорія C2.

– Віртуальний менеджер з корпоративного бізнесу – категорія D.

Після виконання всіх вищеназваних дій начальник відділення формує звіт для свого регіонального управління за такою технологією. З метою моніторингу виконання планів продажу у балах та об’ємних показників встановлюється такий порядок дій:

1. Менеджер з продажу банківських продуктів вводить щоденно в файл „Реєстр проданих продуктів” всю інформацію про продані продукти й у кінці робочого дня надає цей файл начальникові відділення.

2. Начальник відділення (коуч – менеджер відділення) щоденно отримує і підтягує файли з інформацією: „Реєстр проданих продуктів

віртуального менеджера” з кожного сегмента бізнесу, який присутній на відділенні, „Реєстр проданих продуктів разом по площадці”.

Файл „Реєстр проданих продуктів разом по площадці” в кінці кожного робочого дня начальник відділення подає у регіональне управління.

3. Директор РУ (коуч – менеджер РУ), отримавши файл з інформацією, формує звіт „Реєстр проданих продуктів разом по РУ”. Необхідно щоденно до 10.00 години дня, наступного за звітним, надавати щоденний звіт про продані продукти.

Підводячи підсумки, можна додати, що система звітності створена таким чином, що кожен елемент (тобто файл) не може бути випущеним. Пропущений або недопідтягнутий файл не дає змоги сформувати звіт. Тому, доки не буде надана повна інформація, звіт не формується далі, що свідчить про його структурну та захищену систему. Отже, доки система не отримає всю інформацію, вона відмовляється формувати звіт.

Аналізуючи звітність комерційного банку, ми бачимо, як відбувається щільний контроль за індивідуальною роботою кожного менеджера банку. Ця звітність постійно вдосконалюється, акумулюючи в собі все більшу кількість необхідної інформації. Розробляючи таку звітність (у вигляді таблиці Micrоsoft Excel), головний банк намагався створити її таким чином, щоб вона проводила моніторинг роботи кожного менеджера окремо. Кожен менеджер комерційного банку повинен заповнити в таблиці такі дані про себе: ПІБ, посада менеджера, його контактний телефон і номер відділення, у якому він працює. Таким чином, головним банком проводиться повний контроль роботи менеджера протягом доби, місяця, року.

Головний банк, створивши таку звітність, намагався зробити таке:

– розробити систему моніторингу роботи всього банку загалом;

– отримувати повну інформацію про роботу кожного менеджера банку й виконання ним індивідуального плану для подальшого його преміювання;

– допомогти кожному менеджеру банку проводити власний моніторинг і планувати виконання свого індивідуального місячного та річного планів;

– отримувати повну інформацію з продажу банківських продуктів за сегментами й мати можливість аналізувати, на які банківські продукти більший попит ринку, а які необхідно вдосконалити, щоб зробити їх більш конкурентними та доступними для кінцевого споживача клієнтської бази банку.

Проте навіть така щільна система моніторингу продажу банківських продуктів не дає нам повної інформації про те, яким клієнтам було надано кредит, на яку суму та на який строк. Отже, ми маємо повну інформацію про те, яку кількість продуктів комерційного банку було реалізовано, її кредитний/депозитний портфель, але жодних даних про те, кому і на який термін. Ми пропонуємо вдосконалити цю систему моніторингу, розширивши її можливості в напрямі детальної сегментації клієнтської бази комерційного банку. Так ми зможемо провести подальше сегментування та моніторинг клієнтської бази банку згідно зі строком обслуговування: короткострокові, середньострокові та довгострокові.

На рис. 5.8 розглянемо поділ клієнтів на три сегменти: фізичні особи, середній і малий бізнес, юридичні особи. Фізичні особі мають індивідуальний поділ на короткострокові, середньострокові та довгострокові.

Також не слід забувати про те, що ця клієнтська база поділяється на дві категорії.

„А” – клієнти, які користуються разовими послугами (обмін валют, переказ коштів…).

„Б” – постійні клієнти банку (депозити, кредити, зарплатні проекти).

Працівники головного банку завдяки введенню додаткового моніторингу клієнтської бази банку зможуть отримувати повну інформацію про стан, рух клієнтів і прогнозувати необхідність залучення депозитних коштів; проводити моніторинг кожного клієнта, якими банківськими продуктами він користувався протягом одного, трьох, п’яти й двадцяти років; розробляти системи, які уможливлять утримання клієнта в банку, розробляти антикризові засоби в момент економічного спаду (депресії). Звітність, яку розробив ВАТ КБ «Надра», містить у собі багато важливої інформації, що використовує та аналізує головний банк. Завдяки цій звітності головний банк може проводити моніторинг і розробляти нові стратегії розвитку комерційного банку. Однак ця звітність не несе в собі жодної інформації про клієнта комерційного банку. Отже, вона не спрямована на аналіз основного нематеріального активу банку – клієнтели. Тому ми пропонуємо вдосконалити цю систему моніторингу та розширити її інформаційні можливості, додавши до неї індивідуальну інформацію про кожного клієнта банку. Інформацію, яку необхідно додати, подамо в табл. 5.7.

У результаті вдосконалення звітності розширені дані допоможуть знайти відповіді на питання або спрогнозувати таке:

– зробити прив’язку клієнта до банківського продукту;

– спрогнозувати орієнтований строк обслуговування клієнта в банку;

– отримати повну інформацію про те, якими банківськими продуктами користується (користувався) клієнт протягом певного проміжку часу: один, три, п’ять, двадцять років;

– на основі даних, отриманих завдяки цьому аналізу, дослідити, як можна втримати клієнта в комерційному банку в подальшому;

– провести повну сегментацію кредитного та депозитного портфелів, розподіливши їх між клієнтами комерційного банку;

– мати інформацію про індивідуальний кредитний і депозитний портфелі кожного банківського менеджера;

– володіти повною інформацією про прив’язку клієнтів, які обслуговуються в банку, до менеджера комерційного банку;

– провести аналіз ефективності роботи менеджера, з’ясувавши, яку кількість нових клієнтів він залучив протягом певного часу;

– також можна провести аналіз та спрогнозувати втрату клієнтської бази в результаті звільнення співробітника.

Останній пункт потребує роз’яснення. Кожний менеджер, який працює в банку, за період своєї роботи створює власну клієнтську базу. Потім всі ці дані у вигляді звіту він подає начальнику відділення для ознайомлення з обсягом проведеної роботи за день. Відбувається накопичення інформації про кожного клієнта, яку можна в разі необхідності проаналізувати. Ці дані щовечора аналізує начальник відділення, тим самим роблячи прогноз виконання місячного плану. Далі, того самого вечора, всі дані надходять до головного офісу банку. Тут постає необхідність удосконалити цей вид звітності внесенням змін до неї, розширенням даних про кожного клієнта. Отримавши ці відомості, можна аналізувати клієнтську базу кожного менеджера комерційного банку, його власний депозитний та кредитний портфелі.

Розглянемо ситуацію, що відбувається під час звільнення співробітника. Він намагатиметься забрати з собою всю клієнтську базу, яку він обслуговував. Такими діями він зменшує майбутній прибуток фінансової установи від клієнтської бази. У свою чергу, комерційний банк володіє повною інформацією про власний кредитно-депозитний портфель та клієнтів, яких обслуговував цей менеджер. Банк зможе провести роботу з клієнтами менеджера, який звільнюється, спрямовану на їхнє утримання. Ця система на даний час не використовується в жодному банку на території України.

Своєчасність та актуальність аналізу й дослідницької роботи щодо виявлення методики проведення аналізу клієнтської бази комерційного банку не підлягає сумніву. Теперішній стан економіки України та наслідки кризи, яку відчув на собі банківський ринок у 2008 р., продемонстрував, що більшість комерційних банків України не були готові до такої сильної кризи. Власники та співвласники намагаються всіма методами утримати свій бізнес від банкрутства.

Деякі з власників комерційних банків беруть на себе рішення зовсім вийти з цього виду бізнесу методом повного продажу своєї фінансової установи. Інші вирішують звести декілька комерційних банків в один, об’єднавши свої мережі відділів, банкоматів, клієнтську базу та індивідуальний досвід роботи. Економічний стан у країні сприяв збільшенню попиту на послуги оцінки вартості підприємства. Власник комерційного банку намагається врахувати всі чинники, що впливають на вартість банку, адже вона є його нематеріальним активом, який має власну фінансову цінність. Одним із таких чинників бачиться клієнтська база комерційного банку. Однак ми зіштовхуємося з реальною проблемою відсутності методики проведення оцінки цього нематеріального активу. Отже, зрозуміло, що попит на даний вид послуг підвищився, а методики визначення їх вартості не існує. Тому необхідно приділити достатньо уваги вивченню питання вартості клієнтської бази банку та механізму її впливу на його розвиток. Клієнтська база – найголовніша складова ресурсного потенціалу банку. Завдяки нарощенню клієнтської бази комерційний банк має змогу успішно розвиватися, акумулюючи у своїй системі велику ресурсну базу. Накопичення та правильний перерозподіл ресурсів дає банку великі прибутки. Тому наявність великої та стабільної клієнтської бази впливає на вартість фінансової установи під час проведення її оцінки в силу двох причин:

– по-перше, вона є необхідною умовою функціонування банку в цілому;

– по-друге, виступає вирішальним чинником, що визначає масштаби банківської діяльності, фінансовий стан та ефективність банківського бізнесу.

Вивчаючи детальніше це питання, ми зіткнулися з проблемою відсутності необхідної інформації щодо нього. На сьогодні не існує єдиного методу проведення оцінки клієнтської бази, тому що на вартість клієнтели впливають багато чинників. Адже клієнтела – це гнучкий нематеріальний актив, який може значно збільшитись у результати проведення рекламної кампанії, і різко зменшитися під впливом таких чинників, як криза, продаж банку, невигідні умови обслуговування, недовіра до банку тощо.

Розглянемо два методи розрахунку вартості клієнтської бази банку в періоди стабільного економічного стану в країні та кризи.

Спочатку надамо пояснення до першого методу:

– «фінансова потужність» (позначення – частка певної клієнтської групи в загальній кількості кредитів, виражена у відсотках;

– емпіричний коефіцієнт ризику (позначення – число, що показує, яка частка тієї чи іншої групи відмовиться від послуг кредитування або на яку частку рівень кредитування збільшиться ;

– величина зміни емпіричного коефіцієнта (коефіцієнт Вейбулла) задається з роками [45, с. 60];

– суму, яку банк може надати у вигляді кредиту для обчислень, беремо рівною 10000000,00 грн.

Початкову вартість клієнтели знаходимо за формулою (5.6):

(5.6)

де f_i та k_i – «фінансова потужність» та середній рівень кредиту для -ї групи клієнтів відповідно.

Клієнтська база банку – це кількість людей, яких необхідно просегментувати для того, щоб мати змогу правильніше провести розрахунки.

Для цієї сегментації використовувалася табл. 5.8, звідки маємо: .

Ми здійснили сегментування всієї клієнтської бази банку стосовно строку обслуговування наступним чином: короткострокові, середньострокові й довгострокові клієнтські групи (див. розділ 1, 1.3).

Також не слід забувати про те, що ця клієнтська база поділяється на дві категорії: „А” та „Б”.

За визначенням М. І. Кулагіна, клієнтела – це наявність постійних клієнтів у підприємства, перспективи його розвитку [45, с. 4].

Середні рівні кредитів для різних груп клієнтів задано в табл. 5.9.

Будемо вважати, що кредити розподіляються рівномірно, тобто для середньострокових і довгострокових кредитів фізичних осіб (молоді сім’ї, сім’ї зі стажем, люди віком 40–55 років та старші): . Що стосується короткострокових кредитів, то вони мають відсоткову ставку 35%.

Після першого періоду (наприклад, 1 рік) треба врахувати емпіричний коефіцієнт ризику. Отримаємо формулу:

(5.7)

Ця формула дає можливість проаналізувати лише один рік. Для того, щоб ми могли використовувати формулу (10) та проаналізувати проміжок часу в декілька років, її необхідно було дописати.

Для другого й подальших періодів формула, яку будемо вважати загальною, має вигляд:

(5.8)

Усі обчислення проведені за допомогою електронної (Microsoft Excel) табл. 5.10.

Реальний дохід – грошовий дохід, визначений з урахуванням реальних цін на товари й послуги та утриманих податків. Означає кількість благ, що їх можна придбати за отримані доходи [144]. Валовий дохід (англ. gross income) – частина вартості виробленої валової продукції та наданих послуг за відчисленням вартості матеріальних витрат, тобто знову створена вартість, до якої входить заробітна плата та прибуток [51, с. 32].

Аналізуючи рис. 5.9, можна зробити такі висновки. Керівництво банку повинно стежити за зміною емпіричного коефіцієнта ризику. У разі його зниження (тим більше переходу у від’ємну площину) необхідно звернути увагу на такі показники, як відсотки з кредитів і депозитів.

Враховуючи наслідок із закону Оукена, необхідно знижувати відсоткову ставку з кредитного продукту для певних сегментів клієнтели. У разі зменшення відсоткової ставки з кредитів на 1 % емпіричний коефіцієнт ризику зростає на 0,05. Тобто, якщо при ставці відсотка 35 % емпіричний коефіцієнт , то при зниженні цієї ставки на 8 % він буде дорівнювати . Таким чином, відплив клієнтів відбувається лише за рахунок коефіцієнта Вейбулла.

У своїй статті «Переваги застосування нових кредитних технологій» І. Г. Брітченко [145] звертає увагу, що третьою відмінністю є значне здешевлення кредитних ресурсів при використанні нових технологій споживчого кредитування, що відбувається завдяки таким чинникам:

– зниження кредитного ризику за рахунок диверсифікації кредитного портфеля та усунення об’єктивних чинників, які заважають повному поверненню кредитних ресурсів;

– збільшення ресурсної бази банківської системи за рахунок більшої частки повернення кредитних ресурсів та їх ефективного множення за допомогою механізму грошового мультиплікатора.

Для прикладу: 2007 р. банк отримав від’ємний реальний дохід: . Без зміни податкової ставки очікуваний дохід 2008 р. . Якщо змінити відсоткову ставку з кредитів лише для групи «бюджетники» з 35 до 30 %, тоді , й очікуваний дохід . Якщо ж цю відсоткову ставку змінити для групи «активні клієнти» з 22 до 20 %, то очікуваний дохід . Нарешті, якщо для всіх груп клієнтів зменшити відсоткові ставки на 2 %, то . У результаті зменшення кредитної ставки банк отримує ряд переваг, а саме: збільшення кількості клієнтопотоку. Більша кількість клієнтів у змозі отримати кредит через зменшення ставки, відсотка ризику неповернення кредиту.

Пояснення до другого методу

У другому методі ми розглянемо методику оцінки клієнтської бази банку з урахуванням економічної кризи в країні. Аналіз клієнтської складової грунтується на розробленні двох груп показників: індикаторів запізненої дії

та випереджальних індикаторів [146, с. 50]. Класифікація індикаторів запізненої дії, які розкривають основні напрямки аналізу та відповідні показники, що їх характеризують, наведені в додатку Е (п. 1, рядки 1 – 4) [76, с. 71].

Індикатори запізненої дії використовуються для дослідження вже виконаних дій, тобто мають ретроспективну спрямованість щодо прийняття відповідних управлінських рішень. Такі показники характеризують не чинни0ки, а результати відповідних дій банківських службовців, тому належать до цінних показників. Ці показники мають кількісний характер.

Слід зауважити, що структурний аналіз клієнтели необхідно проводити окремо стосовно фізичної та юридичної клієнтури. Фізичних осіб треба аналізувати не лише за їхні рахунки до запитання (карткові рахунки), а й депозитні рахунки. Щодо кредитів, то це кредити на авто, нерухомість, готівкові кредити. Інтервали, що визначають розмір середнього залишку на рахунках клієнтів (розмір залишків з кредитів), з’ясовують емпіричним способом на підставі практики кожного конкретного банку.

Коефіцієнт забезпеченості характеризує ступінь прихильності клієнтів до банку: чим більше банківських продуктів споживає один клієнт, тим менший ступінь ризику, пов’язаний з відмовою від послуг цього комерційного банку. Число наданих послуг клієнту можна оцінити за кількістю відкритих клієнтських рахунків різного виду (кредитних, депозитних, розрахункових, за операціями з цінними паперами, позабалансових, що відображають гарантії та інші зобов’язання банку за операціями його клієнтів). Тенденція до зниження коефіцієнтів забезпеченості рідко буває позитивною ознакою, за винятком випадків навмисного скорочення послуг певного виду, коли реалізується стратегічне рішення виходу з відповідного ринку або значного збільшення кількості клієнтів. Швидке зростання коефіцієнта забезпечення порівняно зі зростанням кількості клієнтів свідчить про якісно проведену роботу стосовно клієнтів.

Випереджальні показники характеризуються не тільки як кількісні, але і як якісні. Якісні показники описано в додатку Е (рядки 5 – 6). Зростання значень цих показників (крім показників витратності клієнтів) поряд з показниками динаміки розвитку клієнтської бази є непрямим показником правильної та ефективної політики банку в роботі з клієнтами.

Ця робота присвячена саме кількісним характеристикам випереджальних показників. Актуальність проблеми очевидна. Недостатня увага в науковій і методичній літературі до клієнтського аспекту банківського менеджменту: по-перше, значно знижує можливості банку щодо підвищення ефективності своєї діяльності й не дає змоги врахувати всі наявні резерви; по-друге, не дає можливості оцінити ринкову вартість банку як фінансової структури, оскільки не має реальної оцінки основного нематеріального активу – клієнтели.